Team ist nicht gleich Team:

Die Entwicklung vom Team zum Hochleistungsteam

Jeder kennt’s: Teamarbeit. Mit manchen Personen klappt es wunderbar, mit anderen ist es mühsamer und weniger erfolgreich. Doch woran kann das liegen? In diesem Beitrag zeigen wir dir, dass Team nicht gleich Team ist.
Wir beobachten in unserer Beratungsarbeit, dass Organisationen vermehrt nicht nur nach funktionierenden Teams streben, sondern gezielt Hochleistungsteams entwickeln möchten. Diese zeichnen sich durch herausragende Zusammenarbeit und effiziente Ergebnisse aus. Doch wann ist ein Team wirklich ein Team und ab wann zählt es als Hochleistungsteam? Ein Modell zur Analyse und Förderung solcher Teams stammt von Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith aus dem Jahr 1993. Das Modell macht anhand von Merkmalen und Bedingungen deutlich, wie sich ein Team von einer einfachen Arbeitsgruppe zu einem echten Hochleistungsteam transformieren kann.

Die Team-Leistungskurve: vom Team zum Hochleistungsteam

Katzenbach und Smith (1993) beschreiben fünf Teamarten: Arbeitsgruppe, Pseudoteam, Potentielles Team, Echtes Team und Hochleistungsteam. Die Unterscheidung zwischen Gruppe und Team, könnt ihr nochmal in unserem Blogartikel „Mit der Teamuhr nach Tuckman zum Erfolg: Phasen der Teamentwicklung verstehen und nutzen“ nachlesen.
Die Team-Leistungskurve veranschaulicht die stufenweise Entwicklung der Teamleistung (Katzenbach & Smith, 1993). Lasst uns mal einen Blick in die einzelnen Teamarten werfen:

Arbeitsgruppe:

• Alle haben ihre eigenen Aufgaben und sind für ihre eigene Arbeit verantwortlich. Der Schwerpunkt liegt auf dem Austausch von Informationen, dem Abgleich von Zielen und gemeinsamen Entscheidungen. Es gibt noch keinen gemeinsamen Zweck oder gemeinsame Ziele, die eine gegenseitige Verantwortlichkeit erfordern.

Pseudoteam:

• Nach außen ist dieses Team ein Team, doch die Zusammenarbeit ist erzwungen. Es fehlen gemeinsame Ziele, Absichten und geteilte Verantwortungen. Die Gesamtleistung ist geringer als die Summe der Einzelleistungen, da die Teammitglieder gegeneinander arbeiten.

Potentielles Team:

• Die Gruppe hat erkannt, dass sie zusammen stark ist. Die Teammitglieder bemühen sich gemeinsam um klare Ziele, Ergebnisse und Leistungssteigerung. Das Gefühl und Bewusstsein, gemeinsam verantwortlich zu sein, fehlt jedoch noch.

Echtes Team:

• Die Teammitglieder teilen eine gemeinsame Basis an Zielen, Zweck und Aufgaben. Jedes Mitglied bringt seine individuellen Fähigkeiten ein, und die Verantwortung für den Erfolg wird geteilt. Alle sind engagiert und übernehmen gegenseitige Verantwortung, um ihre gemeinsamen Ziele zu erreichen.

Hochleistungsteam:

• Alle Kriterien für ein echte Teams sind erfüllt und darüber hinaus zeichnet sich ein Hochleistungsteam durch die Beziehung zwischen den Teammitgliedern aus. Es ist mehr als die Summer seiner Individuen, da sich alle untereinander für den Erfolg, die Entwicklung und das persönliche Wachstum der anderen einsetzen und überdurchschnittlich viel Vertrauen aufbauen.

Die verschiedenen Teamarten sind entlang einer flachen, gestreckten S-Kurve angeordnet. Die Leistung eines Teams steigt nicht linear an. Das Modell stellt die „Leistungswirksamkeit“ in Beziehung zum „Ausmaß der genutzten Teamressourcen“. Diese beiden Faktoren beeinflussen sich gegenseitig: Durch die Nutzung der Teamressourcen steigt die Leistung, und die gesteigerte Leistungswirksamkeit aktiviert wiederum mehr Teamressourcen und erhöht die Effizienz des Teams. Ihr seht: Mit gezielter Entwicklung könnt ihr die Leistungsfähigkeit eurer Teams erheblich steigern. Hier lohnt es sich also noch etwas tiefer zu graben.

Weitere Kennzeichen und Merkmale von Hochleistungsteams:

• Klare Vision und Ziele: Hochleistungsteams haben eine klare, gemeinsame Vision und dazugehörige Ziele. Diese Ziele motivieren die Teammitglieder und lenken ihr tägliches Handeln.
• Starke Kommunikation: Offene und ehrliche Kommunikation ist ein Schlüssel für Hochleistungsteams. Regelmäßige Meetings und Feedback-Schleifen helfen, Missverständnisse zu vermeiden und Probleme schnell zu lösen.
• Vertrauen und Respekt: Vertrauen, gegenseitige Wertschätzung und Unterstützung zwischen den Teammitgliedern sind entscheidend.
• Engagement und Verantwortung: Die Mitglieder eines Hochleistungsteams sind engagiert und übernehmen Verantwortung für ihre Aufgaben und die Teamziele. Sie sind bereit, die extra Meile zu gehen, um erfolgreich zu sein.
• Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Hochleistungsteams sind flexibel und können sich schnell an Veränderungen anpassen. Sie sind in der Lage, ihre Strategien und Arbeitsweisen anzupassen, um auf wechselnde und neue Herausforderungen zu reagieren.

Unsere persönlichen Erfahrungen mit den verschiedenen Teamleistungen und Teamzuständen

Das Streben nach dem Idealbild eines Hochleistungsteam ist inzwischen bei vielen fest verankert. Als Berater*innen, die sich täglich mit Teamentwicklungen beschäftigen, betrachten wir dieses Idealbild als kritisch. Müssen wirklich alle Teams ein Hochleistungsteam sein, um erfolgreich die eigenen Aufgaben bewältigen zu können? – Unsere Antwort: Nein.
Nicht jede Aufgabe oder jedes Projekt erfordert ein Hochleistungsteam. Manchmal ist eine gut funktionierende Arbeitsgruppe oder ein Potentielles Team ausreichend. Es geht darum, die passende Teamart für die jeweilige Situation in Abhängigkeit von Zielen, Aufgaben & Rahmenbedingungen zu finden und gezielt zu fördern.

Die Veränderung des eigenen Teamzustands, die Weiterentwicklung des eigenen Teams, braucht Zeit und Energie. Veränderungen von Kulturmustern, Gewohnheiten und Kommunikationsverhalten sind notwendige Schritte auf diesem Weg. Dementsprechend greift auch hier wieder in unserer täglichen Arbeit unsere Beratungsmaxime: Wir denken den Prozess der Teamentwicklung vom Ziel her und bauen den Weg dorthin dynamisch mit unseren Kund*innen zusammen.

Kantelberg’s Teamzustand auf dem Prüfstand

Wo ordnen wir uns bei Kantelberg‘s auf der Team-Leistungskurve ein? In internen Diskussionen wurde deutlich: Als gesamtes Team sind wir ein stabiles Echtes Team. Wir verfolgen gemeinsam unserer Ziele, teilen uns die Veranwtortung und ergänzen uns durch unsere verschiedenen Fähigkeiten. Müssen wir in unserem Arbeitsalltag zum Hochleistungsteam werden? Grundsätzlich nein – doch einige unserer Kundenprozesse und Projekte sind sehr ambitioniert und komplex, dass wir situations- und prozessbezogen Höchstleistung erbringen müssen. Wir pendeln also immer wieder zwischen diesen beiden Teamzuständen hin und her. Unser persönlicher Anspruch besteht darin, unseren Kund*innen authentische Vorbilder zu sein. Wir stehen für unsere Themen, zu denen wir andere beraten – „We walk our talk“.

Teamentwicklung intern: Reflexion unserer Teamleistung für Höchstleistung für unsere Kund*innen

Um unsere Spielfähigkeit und Leistungssteigerung flexibel an das Ambitionsniveau unser Kund*innen anzupassen, müssen und wollen auch wir uns kontinuierlich weiterentwickeln. Anfang Juni haben wir uns für einen Tag Teamentwicklung in Ulm getroffen. Ziel war es, als Team weiter zusammenzuwachsen, besonders da wir seit Mai ein neues Teammitglied an Bord haben. Regelmäßige Reflexion und kontinuierliches Lernen sind zentrale Bestandteile unseres Beratungsansatzes und unserer eigenen Weiterentwicklung, um als Team auf das nächste Level zu gelangen.

Anwendung und Nutzen der Team-Leistungskurve im Beratungsalltag

Wir nutzen das Modell der Team-Leistungskurve regelmäßig in unserer Arbeit mit Teams. Es dient uns als wertvolles Instrument in der Identifikation des jeweiligen Teamzustands und unterstützt uns bei der gemeinsamen Festlegung des Ambitionsniveaus: Wohin sollte sich das jeweilige Team für die aktuelle Aufgabe entwickeln? Das Modell ist branchenübergreifend und in verschiedenen Kontexten anwendbar.

Gleichzeitig vereinfacht das Modell manchmal die Komplexität und Dynamik von Teams. Es legt einen starken Fokus auf Leistung und Effizienz, berücksichtigt dabei jedoch andere wichtige Faktoren wie Teamzufriedenheit und Wohlbefinden weniger.

Trotzdem schätzen wir an dem Modell, dass es die Bedeutung von Synergien hervorhebt. Teams können gemeinsam mehr erreichen als in der Summe ihrer Einzelbeiträge. Außerdem erkennt das Modell, dass nicht alle Teams Hochleistungsteams sein müssen, um effektiv zu sein. Dies ermöglicht eine realistische Betrachtung der Teamziele und -fähigkeiten und vermeidet den Druck, ständig Höchstleistung erbringen zu müssen. Vielmehr ermutigt es Teams, sich individuell auf den Weg zu kontinuierlichem Lernen und Weiterentwicklung machen.

Fazit: Der richtige Teamzustand ist für jedes Team unterschiedlich

Insgesamt bietet die Team-Leistungskurve von Katzenbach und Smith wertvolle Einblicke und praktische Anleitungen für die Teamentwicklung. Sie hat jedoch auch ihre Einschränkungen, die bei der Anwendung berücksichtigt werden sollten. Der richtige Teamzustand muss für jedes Team neu bewertet werden, abhängig von den Zielen und Aufgaben. Es gibt kein „One fits all“, Manufaktur Arbeit ist gefragt.

Wenn gerade jetzt, in diesem Moment, der Eindruck, der Gedanke aufkommt: „Da brauchen wir ein Stück Wegbegleitung”, dann funken Sie uns einfach an!

Quellen:

• Simon Sinek (2017) „Gute Chefs essen zuletzt: Warum manche Teams funktionieren – und andere nicht
• Katzenbach, J. R. und Smith, D.K. (1993), The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organisation, Harvard Business School, Boston
• Bodo Janssen (2023) „Das neue Führen: Führen und sich führen lassen in Zeiten der Unvorhersehbarkeit
• https://de.wikipedia.org/wiki/Teambildung
• https://www.laos-gmbh.com/teamentwicklung-erste-schritte-zur-leistungsverbesserung/
• https://www.praxisframework.org/de/library/katzenbach-and-smith