Reinventing Organizations nach Laloux – eine Zusammenfassung

Wie sich Organisationen entwickeln.

Wieso verändern sich Organisationen?

Die denkbar einfachste Antwort: um sich den Gegebenheiten der Welt anzupassen, in der sie existieren. New Work ist dabei ein Begriff, der auf die Idee zurückgeht, dass unsere Gesellschaft und damit unsere Organisationen unterschiedliche Paradigmenwechsel durchlaufen.¹ Der in den letzten Jahrzenten entstandene Sprung vom Industrie- ins Informationszeitalter brachte zum Beispiel viel Veränderung mit sich: Globalisierung, Digitalisierung und Vernetzung. Mit der Zeit lernen Organisationen mit dieser Wandlung umzugehen, was ihre Arbeitsprozesse aber auch ihre Firmenkultur nachhaltig verändert. Reinventing Organizations befasst sich mit genau diesen Paradigmenwechseln.

Welche großen Paradigmenwechsel hat die Menschheit bereits durchlaufen – nach Reinventing Organizations?

In seinem Buch Reinventing Organizations² beschreibt der ehemalige Unternehmensberater Frédéric Laloux fünf Paradigmenwechsel, die sich historisch gesehen in der Arbeitswelt vollzogen haben. Diese Organisationsformen sind hierarchisch in Stufen angeordnet und farblich kodiert. Sie unterscheiden sich nicht nur in Organisationsstruktur und -prozessen, sondern besonders in ihren Werten (ihrer Weltanschauung). Wie wird die Organisation gesehen? Welche Werte treiben die Zusammenarbeit voran? Alle unterschiedlichen Stufen der Organisationsformen existieren auch heute noch, manche ausgeprägter, manche weniger. Dabei ist keine der Organisationsformen besser oder schlechter – sie sollte einfach zur Organisation passen.

Reinventing Organizations – die verschiedenen Ebenen nach Laloux

Wir geben euch hier einen kurzen Überblick über die verschiedenen Stufen, in denen die verschiedenen Paradigmen sich auch immer auf die Arbeitsweise auswirken.

Erste Stufe: impulsive Weltsicht (rot)

Diese Perspektive entstand, als sich die ersten Menschen zu Stämmen organisierten. In diesen Gruppen gilt: Entweder man hat Macht und darf bestimmen oder man hat sie nicht und muss gehorchen. D.h. gleich einem Wolfsrudel wird in solchen Organisationen impulsiv gehandelt. Loyalität aber auch Angst dem Chef gegenüber halten die Organisation zusammen. Wenn dieser Schwäche zeigt, wird er gestürzt.

Heute stößt uns diese Art zu führen eher ab, doch hat sie damals zwei wichtige Durchbrüche gebracht: Arbeitsteilung und Top-Down-Mentalität. Erst dadurch konnten große Gruppen anfangen, zusammenzuarbeiten.

Klassische Beispiele: Mafia, Straßengangs

Zweite Stufe: traditionelle konformistische Weltsicht (bernstein-farben)

Die nächste Stufe ermöglichte groß angelegte Landwirtschaft, den Aufbau großer Imperien und organisierter Religionen. Im Zentrum dieser Weltsicht stehen vor allem Regeln. An diese muss man sich halten, um als Teil der Gruppe anerkannt zu werden. Wird ein Regelbruch bekannt, führt dies zu Ablehnung und endet ggf. im Ausschluss aus der Organisation. Schuld und Scham halten die Gesellschaft zusammen. Zudem wird die Welt als unveränderlich gesehen, weshalb nur ein richtiger Weg existiert.

Folglich brachte diese Weltsicht mit sich zum einen ein stabiles Organigramm. Zum anderen ermöglichte sie das Wiederholen von bestimmten Prozessen wie zum Beispiel Anbau und Ernte.

Klassische Beispiele: Armee, Katholische Kirche

Dritte Stufe: moderne, leistungsorientierte Weltsicht (orange)

Anders als auf der zweiten Stufe sieht die moderne, leistungsorientierte Weltsicht das Geschehen als veränderbar und manipulierbar an. Die Welt wird als komplexes Uhrwerk betrachtet und wer dieses am besten durchschaut, gelangt zu mehr Erfolg, Wohlstand und Gewinn. Diese Form der Weltsicht geht auf die industrielle und wissenschaftliche Revolution zurück.
Das Unternehmen wird also als Maschine betrachtet und Menschen als ihr Treibstoff, der das Werk am Laufen hält.
Durch diesen Paradigmenwechsel entstanden folgende positive Veränderungen:

• Ständige Innovationen, um der Konkurrenz voraus zu sein – schneller, höher, weiter
• Verlässlichkeit durch Zielsetzung und Planung, an welche sich alle halten müssen (Jahresbudget, Kennzahlen, Leistungsbewertung, Prämiensysteme, Aktienoption)
• Durch Leistung kann nun viel erreicht werden.

Heutige Beispiele: Managementdenken, Lehrpläne an Universitäten, Börsenunternehmen, fast jede globale Marke (z. B. Walmart, Nike, General Motors, Coca-Cola)

Vierte Stufe: postmoderne pluralistische Weltsicht (grün)

Mit der Zeit entwickelte sich die Sicht auf die Organisation von der Maschine zur Familie. Mitarbeiter sind nicht mehr nur Zahnräder, sondern Menschen mit eigener Stimme. Jedes Mitglied der Organisation hat seinen Platz, die Gemeinschaft kümmert sich um den Einzelnen und die Zusammenarbeit wird bestärkt. Jeder Mitarbeiter wird gehört.

Wichtige Durchbrüche dieser Bewegung sind zum einen Empowerment (inspirieren statt nur Befehle auszuführen), eine werteorientierte Kultur sowie die Integration verschiedener Interessensgruppen.

Heutige Beispiele: gemeinnützige Organisationen, soziale Unternehmen, Ben & Jerry’s

Fünfte Stufe: integrale, evolutionäre Weltsicht (petrol-farben)

Diese Entwicklung ist noch recht neu, weshalb sie und ihre Auswirkungen noch nicht gänzlich zu beurteilen sind. In Unternehmen, die aus dieser Perspektive agieren, ist zu beobachten, dass die Welt als Ort der individuellen und kollektiven Entfaltung gesehen wird. Zudem ist die Organisation ist ein lebendiger Organismus und das Netzwerk an Mitarbeitern gleicht damit einem Ökosystem. Wie in der Natur zeigt sich ein selbstorganisierender Drang, für welchen es keine zentrale Autorität bedarf, die Befehle erteilt.

Diese Art von Weltsicht bringt folgende Neuheiten mit sich:

• Selbstführung: von hierarchischen Pyramiden hin zu fluiden Systemen und

Netzwerken mittels kollektiver Intelligenz.

• Ganzheit: Der Mensch wird nicht als Zahnrad, sondern als ganzes Wesen betrachtet. Man ist nicht „nur“ Mitarbeiter, sondern auch Elternteil, Hundebesitzerin, Hobbysportler oder – musikerin – mit all den eigenen privaten Verpflichtungen und allen Facetten der eigenen Persönlichkeit.
• Evolutionärer Sinn: Auf seine innere Stimme hören, statt die Zukunft vorauszusagen ist wesentlich für die Entwicklung der Organisation.

Heutige Beispiele: Buurtzorg (niederländischer ambulanter Pflegedienst), Kliniken Heiligenfeld, FAVI (Automobilzulieferer) & Patagonia

Wie nutzen wir Reinventing Organizations in unseren Veränderungsprozessen?

Aktuell gebrauchen wir Laloux‘ Modell intensiv in unterschiedlichen Entwicklungsprozessen. Es ist leicht verständlich und unsere Kunden nutzen es, um über ihr Unternehmen zu reflektieren. Zum einen kann es dabei helfen, die Historie der Organisation zu verstehen. Woher kommen wir? Welche Sicht hatte dieses Unternehmen am Anfang seiner Entwicklung und wo befindet es sich jetzt? Der nächste Schritt ist dann, herauszufinden, wo es hingehen soll. Welche Werte sollen unsere Arbeit in Zukunft prägen? Was brauchen wir, um in der VUCA-Welt zu bestehen? Besonders hilfreich ist das Modell, um den Mitarbeitern damit neue Perspektiven zu zeigen.

Für weitere Infos, wie wir arbeiten schauen Sie gerne auf unserer Homepage vorbei.

¹ https://www.avantgarde-experts.de/de/magazin/new-work/

² Laloux, F. & Kauschke, M. (2015). Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit (1. Aufl.). Vahlen.